El enemigo invisible de una mala gestión de cargos de clientes

Uno de los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones desde el punto de vista organizativo es la gestión de cargos de clientes, algo que sobre el papel parece perfectamente definido y que, sin embargo, con más frecuencia de lo deseable cuesta identificar. De hecho, no resulta extraño que la mayoría de las empresas, especialmente aquellas de gran consumo, establezcan reuniones periódicas de revisión de estos cargos y que el personal administrativo dedique cerca del 40% de su tiempo a gestionar los cargos.

La gestión de cargos…

Podríamos clasificar estos cargos en dos grandes grupos: por un lado, los más ‘controlados’ –que, afortunadamente, son  alrededor del 80% del total-, los conocidos como “fuera factura” que vienen a recoger los descuentos aplicados a los que se ha llegado previamente en el proceso de negociación. En teoría, estos son los más fácilmente controlables y, tanto es así, que cuentan con una provisión de fondos en la contabilidad para minimizar el riesgo, aunque hasta que no llega el final del periodo uno no sabe qué facturará realmente, pues a menudo estos descuentos son aplicados por el distribuidor de turno, por ejemplo.

Por otro lado, nos encontramos con los cargos imprevisibles, aquellos que no se ven llegar y que, por lo general, son fruto de errores de gestión o incidencias, alcanzando una quinta parte del total de los cargos. Esta última categoría de cargos es la que nos puede llevar por la calle de la amargura; en primer lugar, porque desde la óptica contable tienen muy difícil encaje en los libros y, en segundo, porque para intentar arrojar luz sobre ellos es preciso invertir una gran cantidad de tiempo, sumergiéndose en un maremágnum de facturas, justificaciones, etc. De hecho, la mayoría de las veces tratar de resolver una disconformidad termina implicando a más de un departamento: para empezar, el de Servicio al Cliente, pasando por el comercial de la cuenta y, cómo no, el de Cuentas a Cobrar, entre otros.

Por si esto no fuera poco, se puede dar el caso de malgastar horas y horas en busca del dato, del documento que nos revele la procedencia del cargo y esto ser metafísicamente imposible porque, sencillamente, no está documentado: el cliente se lo descontó directamente del importe de su factura sin más.

Otras veces el error es más imperceptible, como sucede cuando en los documentos no se desarrolla la motivación de los descuentos y prácticamente encontramos una línea descriptiva a modo de resumen. Entonces resulta relativamente sencillo que se pase por alto una diferencia de precio o de cantidad de producto, una penalización por haberse entregado la mercancía fuera de plazo o cualquier otra discrepancia administrativa.

La cruda realidad

Esker realizó uno de los estudios más completos sobre esta problemática, dejando al descubierto conclusiones demoledoras, como que para la recepción, gestión, validación, resolución y control de los cargos se involucran de media a al menos cinco  departamentos. No disponer de un software de gestión de cargos de clientes puede traernos desagradables sorpresas. Debido al elevado nivel de papeleo y a los escasos recursos de personal administrativo que, por lo general, es multifunción destinándose también a otros cometidos, muchas organizaciones introducen filtros, topes a partir de los cuáles saltan las alarmas cuando se producen determinadas discrepancias o, sencillamente, se da la cantidad por perdida porque reclamarla constaría aún más dinero.

Estas prácticas, que están más extendidas de lo que pudiera parecer, son en realidad un burdo intento por ganar eficiencia. Sin embargo, estos límites se suelen mover en la horquilla de los 200-300 euros, una cantidad que cuando se da en repetidas ocasiones puede provocar un verdadero desbarajuste en nuestra contabilidad.

Asimismo, el ritmo frenético del día a día en una empresa, las declaraciones trimestrales de IVA, etc. terminan forzando que en un intento por atajar el problema se caiga en una cascada de facturas rectificativas, muchas veces antes incluso de que se produzca la reclamación, algo que en absoluto es recomendable.

Métricas y automatización

Con el escenario descrito anteriormente, parece evidente que disponer de un sistema que optimice la gestión de los cargos de clientes debería ser una prioridad para cualquier organización. Las empresas precisan de una visibilidad total, pudiendo identificar de un golpe de vista qué cargos se encuentran abiertos, cerrados o pendientes, haciéndolo además de manera automática, desterrando los procesos manuales y las hojas de cálculo.

A pesar la utilidad de este tipo de software, en ese informe de Esker, la realidad que se muestra no llama al optimismo, pues prácticamente la mitad de las organizaciones ni siquiera manejan indicadores para saber si están gestionando de manera eficiente sus cargos. Métricas como saber el número de cargos abiertos (y su valor), el número de recuperados y rechazados o la media de días de cargos abiertos son magnitudes extrañas para muchas empresas.

La clave se encuentra en una carencia de procesos automatizados no sólo que extraigan todos estos KPIs de manera desatendida, sino incluso la captura y filtrado de los cargos, lo que da una idea de la ineficiencia que arrastran todavía a día de hoy buena parte de las empresas.

Del mismo modo que se otorga una gran importancia a otros procesos del ciclo comercial, la gestión de cargos de clientes debería ocupar un lugar protagonista puesto que de su medición y control depende en gran medida la preservación del margen financiero. Tener garantías de que los cargos están siendo correctamente filtrados y categorizados (por canal, formato, tipo de IVA…), que se adjuntan los documentos justificativos de cada cargo y que se dispone de toda la información accesible para conciliar cualquier cargo con su correspondiente acuerdo comercial es algo esencial.

Gracias a la tecnología existente es posible dar respuesta a este desafío; no hacerlo, puede tirar por tierra historias de éxito en otras áreas financieras y, con ello, la rentabilidad de la organización.