O2C o cómo acabar con los pillos con descuento

La gestión del O2C suponía un problema para Frutas Rical. Era un negocio familiar dedicado a la agricultura que, a la vuelta de los años, había ido creciendo, comprando terreno y ampliando su actividad como ni siquiera se podían haber imaginado sus fundadores. Cuatro generaciones después, la empresa era proveedora de frutas y verduras a una amplia variedad de comercios minoristas y cadenas de supermercados.

La competencia se habría recrudecido en los últimos años y los márgenes cada vez eran más pequeños para el productor, pero seguía en la brecha gracias a su calidad, al trato humano y cercano de su fuerza comercial y, cómo no, a la política de descuentos que realizaba a los minoristas, ya fuera como premio a la fidelidad, por alguna promoción en especial, pronto pago o, por qué no decirlo, en alguna ocasión en compensación por haberse producido incidencias en algún pedido.

A pesar del tamaño de Frutas Rical, la compañía conservaba su filosofía familiar y, como tal, su fuerza comercial era uno de los activos más antiguos de la organización. La ventaja de esta veteranía es que desde la alta dirección daban un amplio margen para la negociación en cuanto a la política de descuentos; la desventaja, que para Carlos, el responsable del departamento de Contabilidad, realizar un control exhaustivo del ciclo O2C y del cobro de los pedidos era un auténtico suplicio.

El drama de la información desperdigada en el ciclo O2C

El problema con el que se encontraba Carlos cada mes no solo era perseguir a los minoristas para que abonaran las cantidades adeudadas sino además, saber qué cantidad debía cobrar. Cada uno de los departamentos funcionaba por separado, sin disponer de un repositorio común de información y, lo que todavía hacía más compleja la situación, no se le cobraba lo mismo a X que a Y por el mismo kilo de tomates.

Cada agente –o a veces, incluso, el mismo-, en función de la relación comercial que tuviera con su cliente pactaba un precio u otro, que reflejaba en su hoja de cálculo pero que ésta rara vez terminaba en el correo electrónico de Carlos. Así las cosas, cuando llegaba el pago de un minorista, no era complicado detectar que se había producido un descuento –bastaba ver el precio estándar y la cantidad de producto para echar cuentas-, pero lo que sí resulta difícil de saber era si se había aplicado un descuento mayor que el estipulado.

Lo que debería haber sido sencillo de resolver se convertía para Carlos en una auténtica labor de investigación. Debía localizar a la persona responsable dentro del cliente, lo que no era tarea fácil y, después de hablar con ella, hacerlo también con el comercial de Frutas Rical, que nunca estaba en la oficina y desde el teléfono móvil, sin su hoja de cálculo delante, aseguraba que era incapaz de recordar las condiciones pactadas.

Este hecho se producía en varias decenas de pedidos y para cuando Carlos había aclarado todos los entuertos, había invertido tantas horas que el resto de las tareas quedaban sin hacer. Ni siquiera la satisfacción del deber cumplido y de haber ahorrado buenos dineros a la empresa le compensaban: y es que, aunque en ocasiones los descuentos se habían aplicado correctamente, otras veces se había producido un error y, las menos, pero más dolorosas, el minorista había actuado de mala fe, confesando al ser pillado in fraganti que se debía a una equivocación y abonando después lo que adeudaba.

La vista gorda como solución

“Siempre con el agua al cuello”, se repetía por los pasillos… así hasta que un día se dio de bruces con el director general que, al verle tan atribulado, lo llevó al despacho y mantuvieron una conversación. Al explicarle la situación, el responsable de la empresa optó por la solución más sencilla para Carlos: dejarlo pasar. Las diferencias entre el descuento pactado y lo que realmente pagaban los minoristas en rara ocasión superaban los 150 o 200 euros por pedido, que era menos que el tiempo invertido en averiguarlo y, mientras tanto, descuidando otras tareas.

Al principio Carlos salió aliviado por el peso que le habían quitado de encima, pero no tardó en percatarse que analizado individualmente cada caso, la solución era buena pero, en conjunto, resultaba desastrosa. Tantos eran de media los casos que, aunque se tratara de pequeñas pérdidas, al final, gota a gota se llenaba un pozo sin fondo. A ello se sumaba, además, el mal trago de que hubiera minoristas espabilados que se salieran con la suya.

Adiós al goteo de pérdidas

La respuesta a las preocupaciones de Carlos llegó finalmente por la vía de la tecnología y, más concretamente, de la solución de Esker para la gestión de todo el ciclo O2C (Order-to-Cash), con la que toda la organización, comenzando por él mismo, contaba con una visión 360º sobre los movimientos de los clientes.

Aunque es cierto que al principio tuvo que limar asperezas con la vieja guardia de la fuerza comercial que se resistía a usar la solución, cuando vio que podían hacerlo desde sus dispositivos móviles, en cualquier lugar y momento, sin ni siquiera pasar por la oficina, la actitud cambió.

El hecho de tener toda la información accesible en un único repositorio común supuso un antes y un después en Frutas Rical. Desde la perspectiva de Carlos, las tecnologías de RPA (Robotic Process Automation) e Inteligencia Artificial (IA) hizo el resto, permitiéndole automatizar el ciclo O2C y la gestión de los cobros, independientemente de las fuentes de datos de pagos y del proveedor.

Gracias a que los comerciales introducían puntualmente todos los descuentos pactados, la solución de Esker era capaz de cruzar de manera desatendida esa información con el pago y detectar cualquier anomalía o intento de fraude. Carlos únicamente tenía que prestar atención a si saltaba alguna alarma para corregir la situación, ahorrándose todo el tiempo que anteriormente invertía en investigar. Con el tiempo, el sistema también caló en los propios minoristas, que acorralados una y otra vez dejaron de hacerse los pillos, acortándose, incluso, el periodo medio de cobro (DSO, Days Sales Outstanding).