¿Cómo evitar el efecto látigo en la cadena de suministro?

El «efecto látigo» (“bullwhip effect“ en inglés) es mucho más frecuente de lo que pensamos, en un fabricante de gran consumo, industria o sector farmacéutico.

Se caracteriza por unas fluctuaciones de pedidos e inventarios, que no se corresponden con la demanda real de los clientes.

Sus efectos desembocan irremediablemente en sobrecostes, tensiones entre departamentos y entre todos los integrantes de la cadena de suministro, y al final, un beneficio neto inferior al esperado.

Existen numerosas causas que influyen en la aparición del efecto látigo (bullwhip Effect). La falta de precisión en la predicción de la demanda es la principal, aunque no la única: estrategias de adquisición poco tolerantes, gestión incorrecta del stock de seguridad, falta de información entre proveedores y compradores, pedidos promovidos por el pánico ante situaciones de rotura de stock, fluctuaciones en el precio del producto y del transporte.

Cómo evitar el Efecto Látigo

Cómo combatirlo no tiene una respuesta sencilla. El objetivo buscado consiste en hacer predicciones precisas sobre la demanda del mercado. Para ello nos harán falta: una estructura organizativa alineada, políticas comerciales y de compras claras, un flujo de comunicación coherente, información relevante en tiempo real, sistemas de alerta, y sobre todo una excelente visibilidad en toda la cadena.

Para ser más concretos, te damos algunas ideas sacadas de nuestra experiencia con clientes, conferenciantes e informes. Las ordenaremos en dos categorías de acciones que debe tomar una empresa fabricante. Primero, poner orden en su organización y sus colaboradores externos, con reglas y políticas. Segundo, concentrarse en la calidad de la información para poder reaccionar a tiempo.

1.  Poner orden

•  Estructura organizativa: la base de todo es conseguir la coordinación entre departamentos. Para ello debemos mantener reuniones periódicas entre las partes implicadas, y reservar la toma de decisión relativa a la previsión de producción a un solo departamento.
• Políticas de compras: la estrategia no siempre consiste en conseguir el mejor precio sino en tener una relación muy estrecha con el proveedor para que sus suministros sean flexibles y cumpliendo con los estándares de calidad establecidos (SLA).
• Políticas comerciales: ojo con promociones y descuentos comerciales. Las bajadas en el precio originan incrementos en la cantidad demandada. No permitir descuentos nos previstos y establecer reglas que rechacen prácticas que vayan a provocar un efecto látigo.
• Alianzas para un mayor control: cuantas más personas involucradas en el proceso, más frenos a la agilidad. Esto se ve incrementado si intervienen terceros. Lo suyo es firmar alianzas de forma que se integre al máximo el flujo de suministro.

2. Información coherente en tiempo real

• Coherencia: Lograr que todos los integrantes de la cadena informen y compartan con eficiencia todo lo que sucede en tiempo real, y que esta información se guarde para controles, toma de decisión, y predicciones. Evitar emails, grupos de destinatarios, sistemas dispares de comunicación. Favorecer el uso de un portal único de información, dando acceso a las personas clave para que puedan visualizar la información, para permitir la acción y desencadenar un proceso de validación electrónico acorde con las políticas de la empresa.
• Sistemas de alerta: a veces, el latigazo no viene por una mala previsión, una reacción de pánico frente a una rotura de stock en un cliente, o una bajada de precio no planificada, sino que puede venir de un simple error. En todos los casos, siempre conviene tener un sistema de protección: un guardia, un sistema de alerta que avise de cantidades anómalas y requiera revisión y validación por las personas autorizadas.
• Relación con proveedores: El objetivo es flexibilizar las cantidades pedidas y los tiempos de entrega. Si los proveedores son capaces de proveernos más rápido y en menores cantidades, disminuiremos el coste de almacenamiento y el riesgo de quedarnos con material de más. Esto pasa por nuestra capacidad de recompensarles con transparencia y puntualidad en sus pago, con una gestión ágil de sus facturas, las compras realizadas y la conciliación rápida de todos los documentos que permiten su contabilización.
• Reacción a tiempo: Si el flujo de información es coherente, los sistemas de alerta funcionan, los lotes pedidos llegan a tiempo y en cantidades ajustadas, solo falta reaccionar con rapidez ante un incremento de demanda. Reaccionar con rapidez significa ser capaz de decidir el entregar o no. Para ello el sistema de información utilizado debe proporcionar datos clave sobre el cliente (pedidos habituales, costumbres, riesgo de crédito, etc.), estacionalidad de la demanda basada en datos históricos transformados en gráficos, el conjunto de pedidos comprometidos y en espera, clientes prioritarios por volumen, y otros criterios propios a cada empresa.

 Customer-based Supply Chain

Como dice Martin Christopher, una cadena de suministro de éxito se basa en la satisfacción del cliente. Toda labor de mejora de procesos pasa por un alineamiento de personas, procesos y tecnología. El proceso que hoy nos preocupa es un claro ejemplo. El objetivo es reducir toda complejidad para que la información fluya. La tecnología sólo ayuda si personas y procesos están alineados. Las tres partes son imprescindibles y dependen de las demás. Sin la tecnología, la información no es digital sino estática. No fluye, solo existe. El flujo de información debe basarse en un dato vivo, tratado en tiempo real, interpretado bajo la forma de gráficos e informes históricos para facilitar las previsiones futuras, y anticipar las fluctuaciones de la demanda para evitar el efecto látigo.

Marisa Fernandez