El negocio en la nube: JEAN-MICHEL BÉRARD(CEO DE ESKER)

El diario francés “Tout Lyon Affiches” ha realizado una entrevista al CEO de Esker, Jean-Michel Bérard, en la que se han abordado diferentes temas respecto a la evolución de la compañía y el futuro de las nuevas tecnologías.

Para que sepas más sobre nuestra aventura como empresa, te la hemos traducido al castellano del francés:

«Los pies en la tierra y el negocio en la nube: JEAN-MICHEL BÉRARD (CEO DE ESKER)»

Poco más de treinta años después de su creación, Esker domina el área de la gestión digital a través de unas soluciones software accesibles en la nube.  Históricamente, el grupo con sede en Lyon ha sido capaz de incorporar las nuevas tecnologías para ofrecer a sus clientes soluciones acordes a sus necesidades. Evolucionando en un sector, ciertamente digital, pero aún poco atractivo por estar demasiado marcado como «friki», Esker utiliza su reputación para atraer el talento. Al frente del grupo, su fundador, Jean-Michel Bérard, tenaz y lúcido, mantiene una ventaja competitiva en su gestión y en las innovaciones de producto para llevar a su compañía a lo más alto … Por encima de las nubes.

¿Cómo comenzó la aventura de Esker?

Empezamos gracias al PC vía la conectividad. Desarrollamos una solución que permitía enlazar los ordenadores sobre gruesos sistemas existentes. Ese era nuestro trabajo original, así empezamos en 1985. Yo había estudiado en INSA (Instituto Nacional de Ciencias Aplicadas) Lyon, donde conocí a mi compañero y enseguida decidimos iniciar nuestra propia empresa. En esa época fuimos testigos de cómo surgían compañías de software como Microsoft u Oracle que nacieron con el PC.

Así que pensamos que queríamos hacer lo mismo, pero no teníamos una idea clara de producto. Tardamos cuatro años en comercializar nuestro primer producto; el momento de conocer el mercado y comprender sus necesidades.

¿El éxito de Esker habría sido el mismo si hubiera comenzado hoy, en relación con este salto tecnológico que era el PC?

Sí. La aparición de Internet a principios de la década del 2000 representó un fuerte desarrollo en nuestro sector. Luego, el teléfono móvil, la inteligencia artificial … En todo momento ha habido oleadas regulares de avances tecnológicos.

Ser emprendedor, ¿Fue innato para usted?

La voluntad, el hecho de manejar tu destino, cometer errores … Lo experimenté cuando era estudiante. Tenía esa idea de libertad.

¿Cuál es su visión de estos últimos treinta años?

Han pasado volando. Siempre hemos estado ocupados con diferentes proyectos. Pasamos por una fase de “vacas flacas” donde hicimos consultoría, luego creamos una nueva cartera de productos que distribuimos en Europa, a través de distribuidores. Hubo una fase en la que queríamos duplicar este modelo en los Estados Unidos, pero era mucho más complicado. Nuestro producto llegó un poco tarde para competir contra la fuerte oferta local. Nos costó mucho encontrar nuestro sitio. Finalmente lo conseguimos a través de una ola de fusiones y adquisiciones durante 4-5 años. Decidimos absorber a nuestros cuatro principales competidores entre 1998 y 2001. Lo que ha dado como resultado que el 40% de nuestra cifra de negocio se concentre en los Estados Unidos.

La estrategia inicial, por lo tanto, ¿no era absorber a la competencia?

Digamos que siempre es mejor hacer las cosas por ti mismo, ofrecer mejores productos, pero cuando la competencia es muy importante, es complicado.

Después de esta fase de adquisición, nos enfrentamos a una nueva etapa con el colapso del mercado en el que estábamos: era el final de los grandes sistemas y ciertas aplicaciones en PC que fueron gradualmente sustituidas en Internet. Las necesidades en torno a nuestro producto de conectividad ya no estaban allí. Empezó un gran período de reinvención de la compañía. Entre las empresas compradas, había una especializada en software de servidores de fax. Hablando con los clientes, descubrimos que solo utilizaban esta tecnología para tomar pedidos, por lo que teníamos un valor agregado muy fuerte para leer estos pedidos, ya fuera faxes, luego archivos PDF y escaneos. A partir de ahí, desarrollamos nuestra política de automatización de procesos documentales.

¿Este ciclo de casi diez años tuvo que provocar que se cuestionara ciertas cosas?

Sí, eso hace que te plantees cosas, obliga a analizar los resultados con mucho detalle. De todas formas, había algunas secciones de negocio que, a pesar de todo, crecían en un 30%; así que eso era tranquilizador. Después de eso, tuvimos que garantizar el equilibrio y la transición.

Mirando hacia el futuro, ¿podemos esperar tener nuevos adelantos tecnológicos tan significativos como en estos últimos treinta años?

Existen muchos. Pasamos de grandes ordenadores, los minis, después los PC. Luego, la transición a Internet y a dispositivos móviles. En términos de recursos informáticos, es difícil ir más allá, excepto por los objetos conectados (“Internet de las Cosas”). La inteligencia artificial promete ser una nueva ola que traerá muchos cambios al mercado.

Entonces, ¿es la nube la que soporta el conjunto de su negocio?

Casi totalmente, en un 80%. Nosotros no vendemos casi licencias, solo aseguramos el mantenimiento de algunos de los productos que hemos comercializado.

¿Cómo está evolucionando el modelo de negocio de licencia al Cloud?

El modelo cambia radicalmente porque cuando vendes la licencia, por ejemplo, equipando a un cliente por 100.000 €, también vendes un pequeño asesoramiento y servicios por unos 50.000 €. El día que el vendedor regresa con su formulario de pedido firmado, cogemos ese dinero y lo integramos en el volumen de negocio. Después, no escuchamos hablar mucho más del cliente, excepto sobre determinados aspectos del mantenimiento, sobre un 20% del total de la licencia cada año.

Con el modelo en la nube, el vendedor regresa esta vez con un contrato firmado durante tres años a € 3.000 por mes. Lo que corresponde a los 100.000 € del modelo anterior, pero al final. Con el formulario de pedido, para el mes actual no contabilizamos nada. ¡No es lo mismo! Después de varios años de acumulación de contratos a 3.000, 5.000 o 10.000 € por mes, logramos crear una base de ingresos recurrente.

Por lo tanto, la sustitución de la licencia por la suscripción sigue siendo complicada.

¿Cuál es su estrategia de crecimiento internacional?

En primer lugar, existe un poco de crecimiento orgánico a través de algunas extensiones geográficas como Hong Kong y América Latina. Luego se centra en una representación física porque tenemos un producto complicado de vender que requiere de mucho asesoramiento. Es necesario tener vendedores y consultores en el sitio. En zonas atractivas para gente joven, enviamos personal con contrato “V.I.E”* a Asia Pacífico, por ejemplo.

* Volontariat International en Entreprise, un contrato especial del gobierno francés que permite a un joven de hasta 28 años, trabajar en el extranjero hasta dos años remunerados.

¿Cómo se sitúa en el mercado de la automatización de los procesos documentales?

No automatizamos todo, sólo los documentos de gestión: facturas y pedidos, confirmaciones de pedidos, albaranes … Nos enfocamos principalmente en empresas que hacen muchos pedidos y facturas: más bien en empresas de gran consumo, material de construcción, industria médica; equipadas con aplicaciones de gestión como SAP u Oracle.

¿Cuál es el ritmo de su comercialización en comparación con el desgaste de sus productos?

Podríamos vivir de nuestros clientes existentes, dejar de crecer en I + D, pero esta no es nuestra filosofía. Si bien estamos ganando menos margen, preferimos competir en un sector tecnológico que está en constante cambio, en el que, si no desarrollas un producto durante cuatro años, puedes quedarte al margen. Se trata de ciclos cortos con una competencia muy feroz.

Las barreras de entrada, las pones a través de la innovación, si te duermes en los laureles enseguida estás obsoleto. Invertimos alrededor de 7 millones de euros al año en I + D.

La I + D, ¿qué representa en Esker?

Se trata de un centenar de ingenieros de desarrollo que están básicamente asentados en Lyon, que trabajan con una metodología Agile, es decir, en equipos pequeños. Con perfiles de alto nivel.

¿Cuál es la situación de la búsqueda de nuevos talentos?

Hay una gran escasez de ingenieros informáticos debido a la falta de evolución dentro de las escuelas que los capacitan. Cuando dejé el Insa, las promociones acababan de ampliarse a 130 y hoy, 32 años después, todavía son 130, mientras que la población y la demanda en estos sectores están aumentando.

Cuando hablamos de ello con las escuelas, nos transmiten lo difícil que es llenar sus clases, porque los ordenadores aún no son muy atractivos. En las mentes aún existe la imagen de la gran empresa informática tipo IBM. También nos privamos de la mitad de la población porque las chicas no eligen este tipo de carrera.

Sin embargo, iniciativas digitales como French Tech ayudan al sector.

Sin duda hay mejoras por este tipo de iniciativa. Pero, aunque el efecto start- up ha roto algunos códigos, los ciclos de formación son relativamente largos y relativizan el impacto de los graduados en el mercado. De todas formas, existen algunas iniciativas magníficas como la escuela 101 en Confluence, con formaciones alternativas al tradicional Bachillerato científico más ingeniería.

¿Unas palabras sobre la Digital League?

He sido presidente durante tres años. El propósito de la asociación es el de hacer crecer los negocios en la región de Auvergne-Rhône-Alpes, que es una estupenda región digital con casi 50.000 empleos. Hay muchas compañías muy pequeñas, con un promedio de 4 empleados. En París, el promedio es de 6 y en Alemania de 8. Entonces, más allá del planteamiento de crear una start-up, que es una buena idea, hay un nicho que es el de hacer posible el crecimiento de las que ya existen. Nosotros trabajamos mucho en la ejemplaridad en la red y en el intercambio de buenas prácticas. No todas se convertirán en Google o Criteo, pero pueden convertirse en maravillosas empresas.

¿Puede la imagen de estas empresas en hipercrecimiento difuminar la verdadera naturaleza de su actividad en este vasto sector que es el digital?

Los GAFA (Google, Apple, Facebook y Amazon) son vistas como si fueran el sol, pero lo que observamos es más bien: <<Yo creo una start up, hago un prototipo, convenzo a algunos clientes y no voy más allá, ya que estoy buscando vender>>. Así que me quedo con 5-10 personas y estoy haciendo una buena operación financiera. Esto no forma parte de mi espíritu emprendedor. Estoy más a favor de expandir los negocios y mantener los puestos de trabajo en los territorios. Tratemos de ser la mejor empresa posible manteniendo nuestra libertad.

¿Se ha mantenido como una empresa «patrimonial» o «familiar» a pesar de la cotización?

Con la mayoría de su capital en el mercado bursátil, Esker sigue siendo bastante «pública». Antes yo tenía el 50% de las acciones y ahora solo tengo el 8%. Pero eso no merma, en mi opinión, mi libertad de liderar libremente. Tenemos 4.000 accionistas, el más importante cuenta con solo el 5% de participación. A pesar del reparto, seguimos controlando la gestión como antes.  Por supuesto, hay restricciones debido a la cotización, sobre la divulgación de las cifras, pero es positivo para la empresa desde el punto de vista de trasparencia, nos obliga a una disciplina.

¿El paso a cotizar en bolsa fue entonces casi una obligación?

Hace veinte años, mientras estábamos en una fase de conquista de América con el objetivo de comprar compañías en los Estados Unidos, pagamos en parte con valores.

¿La experiencia de los Estados Unidos en Silicon Valley sigue siendo tan poderosa?

Es muy poderosa, pero nosotros no estamos establecidos en California sino en Wisconsin. Por razones financieras y de operabilidad, porque contratar allí frente a gigantes ni vale la pena intentarlo. En Madison, el ecosistema es relevante. Concentramos nuestra presencia localmente después de la adquisición de las cuatro compañías estadounidenses. Estamos cerca de Chicago y los Grandes Lagos, que sigue siendo un área interesante porque es muy industrial.

¿El anclaje territorial para un grupo que trabaja en la automatización de procesos documentales sigue siendo importante?

La base en Lyon es una buena base. Auvergne-Rhône-Alpes, en general, ofrece una buena calidad de vida y un buen vivero en términos de recursos humanos.

Ustedes son los pioneros del modo proyectos en la gestión. ¿Quién se ocupa de la gestión de una Mediana Empresa de 500 personas?

Delegamos, por supuesto, en nuestras diferentes filiales internacionales y hemos implementado un método Agile, tanto en nuestros departamentos de marketing como en I + D y ventas, lo que otorga mucha autonomía al darle significado a la gestión, explicando a los equipos: hacia dónde vamos, por qué lo estamos haciendo y qué se espera. Los embarcamos en un proyecto otorgando un rol a cada uno. Durante mucho tiempo, la informática utilizó los métodos de la ingeniería civil, había un arquitecto que hacía un gran plan, luego los analistas que hacían los planes secundarios y así todo. A continuación los programadores que compilaban sus programas y trabajaban en proyectos que duraban de 4 a 5 años. Con un tiempo de comercialización tan largo, los productos cuando salían, ya estaban obsoletos. El método Agile consiste en dar un esquema, sin arquitectura. Construimos el máximo de soluciones posible en dos semanas y los probamos con nuestros clientes. Dependiendo de los retornos, profundizamos según las necesidades. Tenemos ciclos de quince días. Esto permite integrar innovaciones a medida. Para la gestión significa la certeza de tener un producto actualizado y para los equipos crea una buena atmósfera de trabajo basado en proyectos. Y así funciona desde 2011.

¿Cuáles son sus próximas conquistas en el extranjero?

Después de Alemania estamos centrados en Inglaterra. Y a pesar del contexto del Brexit, el Reino Unido sigue siendo una plataforma que puede llegar a otras áreas, como el norte de Europa e incluso a la India. Es el auténtico centro.