Cómo sacudirse el estrés de los pedidos

Mariano trabaja en una de las grandes empresas cerveceras del país. Lleva mucho tiempo y a lo largo de los años ha visto crecer la compañía que ya supera ampliamente los 4.000 clientes. Él es uno de los gestores de pedidos al frente del departamento de Atención al Cliente, desde el que se realiza la mayor parte del proceso order-to-cash.

Una mañana, al llegar a la oficina, le notificaron una nueva baja laboral: Cristóbal. Era la tercera en lo que iba de año y el motivo, idéntico a las dos precedentes: estrés. A Mariano no le sorprendió porque él mismo lo sufría en sus propias carnes. Las 44 personas que componían el departamento podían parecer mucho, pero a la postre, no lo eran.

Sólo en cuestión de pedidos, el equipo había de tramitar alrededor de 70.000, es decir, casi 1.600 pedidos por cabeza. La cifra no era en absoluto insignificante, con la carga administrativa que ello traía consigo y considerando, además, que esa tan sólo era una de las funciones de las que se ocupaba Atención al Cliente.

Los pedidos llegaban por las vías más variopintas que pudiera pensarse: a los canales tradicionales como el fax, el teléfono o el correo electrónico se sumaban ahora otros más modernos, como las aplicaciones de mensajería instantánea tipo WhatsApp. Por si esto no fuera poco, la diversidad de formatos de los pedidos era abrumadora: PDF, Excel, Word, HTML, en soporte papel…

La llegada de la transformación digital

La situación comenzaba a hacerse insostenible; la baja de Cristóbal suponía una persona menos hasta que llegara el reemplazo y, por tanto, más carga de trabajo para el resto, que ya arrastraba suficiente presión.

Sin embargo, se produjo entonces un hecho que lo cambió todo. Desde la alta dirección eran conscientes de ésta y otras problemáticas que arrastraba la compañía y que estaban impactando directamente en la plantilla. Este fue el motivo por el que desde el Consejo de Administración se apostó por diseñar un Plan Estratégico que, entre otras medidas, contemplaba una estrategia de transformación digital.

Palabras como “digitalización” o “automatización” comenzaron a escucharse por los pasillos, acompañadas por temores a recortes y despidos. Sin embargo, nada de aquello sucedió, más bien al contrario. Una de las primeras medidas que adoptó la compañía fue poner en marcha un Portal de Cliente. En esencia, se trataba de un entorno colaborativo con los clientes a través del cual no sólo se capturaba buena parte de los pedidos sino que, además, establecía un nuevo canal de comunicación e intercambio de información con los clientes.

Los beneficios de aquel Portal no tardaron en dejarse notar. Mariano percibía cómo la carga administrativa que venía soportando se había visto significativamente aliviada, pues a través del portal era el cliente el que en modo autoservicio realizaba sus propios pedidos y gestionaba buena parte de la información que precisaba. Esta funcionalidad liberaba mucho tiempo a Mariano al tiempo que contribuía a dar una mayor autosuficiencia a los clientes, cuyos niveles de satisfacción se incrementaron notablemente.

¡La Inteligencia Artificial funciona!

A pesar del buen arranque que tuvo el Portal de Cliente y de los beneficios derivados de éste, no todo era de color de rosas. Aún restaban muchos clientes que, o bien no querían hacer uso de esta nueva herramienta o bien no podían porque sus recursos tecnológicos no alcanzaban para ello. Sea como fuere, casi 800 clientes se habían descolgado, lo que suponía cerca de 32.000 pedidos, es decir, el 46% del total. Es cierto que se había aliviado la carga de trabajo, pero aún restaba mucho camino por recorrer.

Ante esta situación, los chicos listos del departamento de TI desplegaron todo su ingenio y, dentro de la estrategia de transformación digital, apostaron por la introducción de una solución de gestión de pedidos que incorporaba tecnologías de RPA (Robotic Process Automation) e Inteligencia Artificial (IA).

Cuando Mariano comenzó a trabajar con la nueva solución no podía creerse lo que desde TI le habían asegurado que sucedería. En la derecha de su pantalla aparecía el pedido en el formato original que había remitido el cliente, mientras que en el margen izquierdo aparecían los campos con los datos que tenía que rellenar Mariano para que el pedido quedara correctamente grabado en el sistema.

“Al final, no nos escapamos del monkey work”, pensó recordando a cómo llamaban jocosamente a picar datos en Atención al Cliente. Se equivocaba. Tal y como le habían avanzado desde TI, bastaron dos o tres pedidos para que el propio sistema aprendiera qué datos había de introducir y, gracias a las funcionalidades de IA, lo hiciera automáticamente. A partir de ese momento, él únicamente tenía que validar los datos que ya quedaban grabados en el sistema de gestión.

Mejora de la eficiencia en otras áreas

La digitalización de la empresa continúa y es un proceso vivo, incorporando cada vez nuevas mejoras al proceso order-to-cash, pero a día de hoy el departamento en el que trabaja Mariano respira una atmósfera mucho más agradable. Si antes se tardaba en tramitar un pedido una media de cuatro minutos, sometidos a la presión del trabajo en cola, en la actualidad este tiempo se ha reducido a casi un minuto.

Las ventajas no sólo se traducen en un mayor engagement de la plantilla, que se ha descargado de tareas repetitivas como dedicar tres y cuatro horas al día a picar pedidos y, en su lugar, destina su talento a funciones de mayor valor añadido, sino que también se ha disparado la eficiencia en otras áreas de la compañía. Al reducirse lo tiempos de tramitación de los pedidos, éstos son remitidos a Logística con mayor antelación, permitiendo una mejor planificación del stock, del transporte y de la demanda.

A estas ventajas se suma, además, la reducción del uso de papel en cerca de 140.000 folios al año, con lo que eso significa para el cuidado del medio ambiente y el orgullo de Mariano de trabajar en una empresa comprometida con la sostenibilidad.

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